Reingeniería

Comenzar de Nuevo

Un número de principios de hace 2000 años condiciono la estructura, administración y eficiencia de los negocios americanos a través de los siglos 19 y 20. Ha llegado el momento de retirar esos principios y adoptar nuevos principios en base a las experiencias vividas y a los cambios que han surgidos los últimos años. Adams Smith descubrió que el trabajo industrial debería ser desglosado en sus más simples y más básicas tareas.
Ahora las empresas deberán ser fundadas alrededor de la idea de reunificar esas tareas en procesos coherentes de negocios y claramente enfocados a lograr un mayor beneficio al cliente. A estas técnicas las llamamos Reingenieria de Negocios, la cual significa comenzar todo de nuevo partiendo de cero. Lo significativo de cómo nosotros queramos organizar el trabajo de hoy dadas las demandas actuales de mercado y la potencia de las tecnologías.
 
Las empresas tradicionales se fijan metas tales como reducir costos de inventario, aumento de la rotación del inventario, reducción de costos de mano de obra, etc,. para lo cual asignan objetivos de cada unidad, y estas unidades buscarán el dar cumplimiento, aún cuando las eficiencia de
su unidad sea en desmedro de la eficiencia de la empresa como un todo.

El trabajo que requiere de la cooperación y coordinación de varios departamentos distintos dentro de una compañia es frecuentemente una fuente de conflictos.

Aún cuando el trabajo envuelto podría tener un gran impacto en los resultados, las compañias no tienen a nadie responsable del proceso global. Se diluye la responsabilidad entre las diferentes áreas.

Los avances tecnológicos, la desaparición de las fronteras entre mercados nacionales y las espectativas de clientes, ahora tienen más alternativas de elección, se han combinado para dejar obsoletos los objetivos, métodos y principios básicos de organización.

La división del trabajo incrementó la productividad de factores de cientos. Mientras mayor es la organización más especializados son los trabajadores y más separados son los pasos entre los cuales el trabajo es dividido. La línea de ensamblaje, la innovación por el cual Ford es recordado,
simplemente se debe a que acercó el trabajo al trabajador.

Sloan creó divisiones pequeñas y descentralizadas que los gerentes podrían ver desde la casa matriz de la corporación simplemente monitoriando la producción y las finanzas. Sloan aplicó a la gerencia, el principio de Smith de división de trabajo tal como Ford lo aplicó a la producción.

En los 50s y 60s, la preocupación de los ejecutivos era la capacidad, si construían la planta pequeña o bien no en el momento oportuno podrían perder su nicho de mercado por su inaptitud para producir. Otra característica era la estructura de la organización piramidal. Dividiendo el trabajo los supervisores podían asegurar consistencia y precisión en la eficiencia del trabajador y lo mismo los supervisores de los supervisores.

El número creciente de personas en la mitad del organigrama fue uno de los precios que las compañias pagaron por fragmentar el trabajo en tareas simples y repetitivas y por organizarse jerárquicamente. Otro costo fueron las mayores distancias que separaban la alta gerencia de los usuarios de los productos y servicios.

La otra forma de trabajo es lo que se denomina Organización y Métodos que es tomar los flujos administrativos y optimizarlos, el énfasis está en la eficiencia, pero la Reingeniería no es sólo eficiencia en Reingeniería, yo me cuestiono ¿Que estoy haciendo?, ¿Es lo correcto?. Es decir hay que replantearse la idea fundamental del negocio, si no se replantea esa idea no se está haciendo la Reingeniería, la base es cuestionar el negocio mismo, los productos, para esto es necesario contar con una metodología, tanto para cuestionar como para replantear.

Según Michael Hammer, la Reingeniería es una negación a los principios establecidos por Taylor.

CLIENTES,COMPETENCIA Y CAMBIOS

Los clientes ahora piden a los proveedores lo que ellos quieren, cuando lo quieren, como lo quieren pagar. El mercado masivo se segmento en partes, algunas tan pequeñas como un cliente individual. Ellos esperan productos configurados para sus necesidades, calendarios de despachos de acuerdo con sus planes de manufactura u horas de trabajo y términos de pago convenientes
para ellos.

En el lado de la oferta de la ecuación, más productores operan en el mundo. En el lado de la demanda, los países desarrollados tienen menores tasas de crecimiento de población.

La intensificación de la competencia hace que las compañias que puedan capturar un mercado con un producto o servicio aceptable al mejor precio, lograrán su venta. Con barreras de comercio cayendo, ninguna compañia nacional está protegida de la competencia extranjera. Si una compañia no puede mantenerse hombro con hombro con la mejor del mundo en su categoría, no podrá permanecer en el mercado. Los nuevos competidores que ingresan al mercado, no juegan con las mismas reglas, ellos describen nuevas reglas acerca de como llevar los negocios.

El cambio en una constante, con la globalización de la economía, el rápido cambio tecnológico, el corto ciclo de vida de los productos, las compañias deben moverse rápido o quedarán estancadas.

No es deseable para las compañías organizar su trabajo bajo conceptos de división del trabajo de Smith. Las compañias deben organizar su trabajo a base de procesos, los cuales deben estar orientados al cliente, dejando en segundo lugar la orientación al producto.

Lo importante es saber escuchar a los clientes, los cuales son receptores de ofertas y tienen necesidades que cubrir, las cuales deben ser plenamente satisfechas eficientemente, por lo tanto las empresas deben ser impecables para cumplir compromisos y serios al asumirlos.

CAMINO AL CAMBIO

Concepto Una definición rápida de Reingeniería de procesos sería "comenzar de nuevo" Reingeniería, propiamente, es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical del proceso de negocios para lograr mejoras dramáticas de eficiencia, costo, calidad servicio y rapidez. Esta definición contiene cuatro puntos claves que veremos a continuación.

Fundamental

Esto significa que tenemos que hacer las preguntas más básicas acerca de como operamos. ¿Porqué hacemos lo que hacemos? ¿Porqué lo hacemos de ésta manera?. La Reingeniería primero determina lo que una compañia debe hacer y luego como lo debe hacer. La Reingeniería no toma nada de lo hecho, lo ignora y se concentra en lo que debería ser.

Radical

Un rediseño radical significa hacer las cosas desde la raíz, no hacer cambios superficiales. La Reingeniería se refiere a la reinvención del negocio, no a mejoras o modificaciones.

Dramática

La Reingeniería no está para hacer mejoras marginal o incrementales sino para lograr un significativo impacto, no de 10% sino a 90%.

Hemos identificado tres tipos de compañías para efectuar Reingeniería de inmediato. Primero son las compañías que están con problemas. Segundo las compañías que no están todavía en problemas pero cuya gerencia visualiza dificultades en el camino. El tercer tipo de empresa son
las que están en su mejor momento.

Procesos

La mayor parte de la gente de negocios no es orientada a procesos, ellos se orientan a tareas, trabajos, personas o estructuras pero no a procesos.

Definimos un proceso de negocios
como una colección de actividades que toma una o más formas de entrada y crea una salida que es valiosa para el cliente.

La tecnología de información juegan un papel muy importante en la implementación de la Reingeniería. La tecnología no debe confundirse con simple automatización, las mejores soluciones son aquellas que tienen un fuerte componente tecnológico, se puede ser muy creativo con las poderosas herramientas que nos provee la tecnología hoy día.

La Reingeniería logra resultados mirando el proceso en su totalidad. La búsqueda debe ser ambiciosa. Las suposiciones de especialización, secuencialidad y tiempo son deliberadamente abandonadas. Uso creativo de tecnologías de información que rompa todas las reglas del pasado.

REHACIENDO LOS PROCESOS

Volviendo a Pensar

Muchas actividades son combinadas en una. La linea de ensamblaje no existe más. La compañia comprime las responsabilidades de varios pasos y las asigna a una persona, el representante del cliente, quien realiza todo el proceso y también sirve de punto de contacto para el cliente. El individuo que lleva el proceso de principio a fin es llamado "Case Worker". Si una persona no es suficiente para ciertas tareas, es necesario crear un "Case Team", que es un grupo de personas que tienen entre ellos las habilidades necesarias para manejar un proceso. Un proceso a base de un Case Worker operará diez veces más rápido que una linea normal de ensamblaje.

Los trabajadores toman decisiones. La Reingeniería también comprime la organización en forma vertical, de este modo no separa la toma de decisiones del trabajo, sino que se hace parte integral de este. Los beneficios de comprimir el trabajo en forma vertical además de horizontal incluye menos demoras, menores costos de administración, mejores respuesta a los clientes y potenciamiento de los trabajadores.

Los pasos en el proceso son tomados en orden natural. La Reingeniería libera de la tiranía de la secuencia de linea recta, se rediseña a base a que debe seguir a que, con lo cual se pueden hacer varias actividades a la vez, eliminando esperas y haciendo más consistente el trabajo.

Los procesos tienen múltiples versiones. Esto es para cumplir las demandas que son necesarias en el ambiente actual, de este modo se pueden tener varias formas para un proceso dependiendo de los requerimientos de los diversos clientes y mercados.

El trabajo es efectuado donde tiene real sentido. En muchos casos la integración produce demoras e ineficiencias, por lo que se debe potenciar las áreas para que sean lo más independiente posibles, el cliente interno de un proceso pasa a realizar el mismo la tarea, por ejemplo, las adquisiciones de sus suministros.

Los chequeos y controles son reducidos, estos se realizan hasta donde tiene sentido económico. La Reingeniería tiene controles agregados o diferidos.

Estos controles toleran, por diseño, un abuso limitado, lo cual se compensa con el ahorro en los controles.

Las reconciliaciones son minimizadas debido a la eliminación de pasos y al número de puntos
de interacciones y contactos que tienen los procesos.

La organización utiliza híbridamente la centralización y descentralización en un mismo proceso. Los sistemas de información le deben permitir a la compañia operar como si sus unidades individuales fueran totalmente autónomas, mientras todavía la compañia usufructa de las economías de escala.La descentralización de la estructura asegura que cada división se enfoque en los productos y servicios con los cuales tienen mayor experiencia con autotonomía empresarial. La descentralización también garantiza que se va a producir caos y desorden, porque cada unidad estará mirando una parte del mercado y no mirando al cliente como un todo.

EL NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO

Cambio en las funciones

Cuando un proceso es sometido a Reingeniería, los trabajos evolucionan desde un enfoque estrecho y orientado a la tarea, a trabajo multidimensional. Las líneas de ensamblaje desaparecen. Las personas eligen y toman decisiones en su nombre. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes paran de actuar como supervisores y deben
actuar más como entrenadores. El trabajador se enfoca más en las necesidades del cliente y no en las de su jefe. Las actitudes y valores cambian en respuesta a los nuevos incentivos.

Las unidades de trabajo cambian de funcionales a equipos de procesos. Los equipos de proceso no tienen representante de cada departamento funcional, el equipo reemplazó la vieja estructura. No se está cambiando necesariamente lo que se hace, sino más bien arreglando para que se haga en conjunto en lugar separado, esparcidos por toda la organización. Debido a los CaseTeams ejecutan trabajo recurrente, esto es procesan en requerimientos similares de clientes día a día, la gente del equipo se agrupa entre sí.

El trabajo multidimensional requiere de mucho entrenamiento y probablemente de educación intensiva. Los trabajadores del equipo comparten juntos la responsabilidad por el resultado del proceso desde una amplia perspectiva. El trabajo trae mayor satisfacción puesto que los trabajadores logran un mayor sentido de concreción de las cosas, de término, y logros
en su trabajo. La contribución de las personas a la empresa aumenta debido a que su trabajo tiene un mayor valor agregado.

El rol de las personas cambia de controladas a potenciadas. Las empresas ahora no son cien por ciento estrictas en continuidad de las reglas, permitiendo a los trabajadores que hagan sus propias reglas. Les permiten tomar decisiones necesarias para tener el trabajo terminado. Las compañías que están realizando Reingeniería, necesitan cambiar criterios de contratación, no sólo mirando la educación, entrenamiento y habilidades, sino también el carácter pasa a ser un importante punto a considerar.

La preparación del trabajo cambia de entrenamiento a educación, debido a que las personas necesitan un mayor nivel de discernimiento. El entrenamiento le enseña a las personas como hacer las cosas, sin embargo la educación aumenta su visión y le enseña porqué hacerlas.

Enfoque en mediciones de eficiencia y compensación cambia de actividades a resultados. Para la empresa no tiene valor una parte del proceso ni el tiempo, sino más bien el producto terminado. Las compensaciones toman forma de bonos en lugar de aumentos de sueldos, los últimos permanecen más bien planos. La visión tradicional de que el salario es función de la cantidad de subordinados, ahora sólo se considera su posición relativa dentro de la organización.

El criterio de promoción también cambia. Se avanza a la persona a otra posición por su cantidad pero no por su eficiencia, es un cambio y no una recompensa. Las personas que tienen un excelente desempeño pero no están preparadas para asumir una posición más alta. Separando estos conceptos, a las personas no se les generan dudas al respecto.

Cambios en los valores, de proteccionistas a productivo. Los trabajadores tienen que creer profundamente que ellos trabajan para sus clientes y no para sus jefes, esto será posible sólo si la empresa refuerza el concepto a través de bonos por ejemplo. Las creencias deben cambiar,
de este modo los empleados deben sentir que el salario es pagado por el cliente, se debe hacer lo que los satisfaga a ellos. Cada trabajo en la compañia es esencial e importante y la persona hace la diferencia. Lucirse no es un logro, el pago se obtiene por lo que se crea. Los problemas se terminan donde uno, es decir, al detectar un problema se debe dar inmediata atención y resolverlo.

Se pertenece a un equipo, se falla o se triunfa juntos. Nadie sabe lo que depara el futuro, el aprendizaje constante es parte del trabajo.

El proceso se simplifica con la Reingeniería pero no así el trabajo individual, que se torna mucho más complejo. El gerente debe estar disponible para aconsejar a sus subordinados y ayudarles a resolver sus problemas. Los equipos se asignan el trabajo por si mismos, se supervisan se
monitorean y se controlan por si mismos al pasar la tarea de uno a otro. Los supervisores deben ayudar a su equipo a desarrollarse.

Cambia la estructura organizacional de jerárquica a plana. Cuando un proceso completo pasa a ser parte de trabajo del equipo, la administración del proceso pasa a ser parte del trabajo del equipo. Típicamente un gerente podía manejar a siete personas ahora treinta.

Los ejecutivos cambian de llevadores de cuentas a líderes. La estructura plana acerca más a los gerentes a los clientes y a las personas que hacen el trabajo. El éxito depende del trabajo de los equipos más que de las acciones de un gerente orientado a la función. Los ejecutivos deben influenciar y reforzar a los empleados a través de sus palabras y actos.

Resumiendo los cambios que ocurren en la empresa. Primero se define el proceso de negocios la forma en que debe ser hecho el trabajo. Luego se definen los trabajos y la estructura se contratan las personas adecuadas. Luego se tiene que definir el Sistema de Administración que determine
cuanto hay que pagarles a los empleados. Luego intervienen los valores y creencias que son importantes y. a los cuales se les debe poner atención. Finalmente estos valores y creencias deben soportar la ejecución de este diseño del proceso.

EL ROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION

Importancia de la TI

Una empresa que no puede cambiar la forma en que se ve las tecnologías de información, no puede hacer Reingeniería. La mera diseminación de computadores para los problemas del negocio no causa que exista Reingeniería, es más, es muy probable que al diseminar computadores y software por la empresa se presente más problemas que soluciones.

En general se tiende a asociar Reingeniería con computadores y software, siendo que la Reingeniería utiliza la tecnología en forma creativa para la generación de soluciones.

El principal problema de la Reingeniería es establecer o determinar los requerimientos de un sistema de información. esto nos lleva a considerar el diseño organizacional en los casos en que no es posible distinguir las funciones administrativas relacionadas al sistema de información que los apoya, a esto se le llama Diseño Externo.

Para sacarle el pleno provecho al Rediseño de Proceso o Reingeniería de Procesos, es necesario realizar un diseño conjunto de la organización y de los sistemas de información que posee (Software-Hardware). La reingenieria encuentra las soluciones integrales que se requieren para la supervivencia y desarrollo de un empresa. pero esto no es posible si no se le agregan la tecnología de la información.

La informática y la Reingeniería de procesos están estrechamente relacionadas. La mayor parte de los procesos en las empresas. son procesos en información. muchos de los cuales pueden ser mejorados notablemente al aplicarles tecnología computacional o de comunicaciones. Pero la relación es más fuerte y más de fondo aún.

En efecto, un buen sistema computacional que apoya un procedimiento manual mal concebido, no es mejor que este. Muchas veces se critica a los sistemas y sus autores. por automatizar la situación existente. Esto no lleva más que a institucionalizar más aún los defectos del estado presente de las cosas. Es preciso, por tanto, ampliar el campo de visión de quienes practican la informática e incorporarle el sistema completo. no sólo lo que es posible automatizar.

Si esta idea es aceptada deberíamos ver la aparición de un tipo distinto deGerencia de Informática en las empresas. Se trata de una Gerencia de Informática que apunte a la integración la computación con lo que tradicionalmente se ha llamado Organización y Métodos.

Los ejecutivos deben aprender a ser inductivos en lugar de deductivos. Los ejecutivosson buenos definiendo un problema, buscando y evaluando sus soluciones. Opuestamente ahora hay que visualizar una solución y entonces buscar los problemas que puede resolver, problemas que la compañia nunca se ha dado cuenta de que existen.

No se debe mirar la tecnología a través de los lentes de procesos existentes. La reingenieria al revés de la automatización es inovación. La Reingeniería explota las últimas capacidades de la tecnología para el logro de los nuevos objetivos. Una de las tareas mas duras de la tecnología recae en reconocer las nuevas capacidades en lugar de antiguas. La tecnología permite a las empresas crear nuevas forma de trabajo.

La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como se necesite. Las bases de datos permiten a las personas el uso de la información simultáneo. Los sistemas expertos ayudan a hacer el trabajo de varios especialistas y tienen profundas implicaciones en la forma en que se estructura el trabajo.

Las telecomunicaciones permiten integrar las instalaciones lejanas. ayudando a centralizar el proceso automático generando economías de escala. La toma de decisiones es parte del trabajo de cada uno. La moderna tecnología de base de datos permite disponer de la información anteriormente disponible sólo por los gerentes.

El personal que trabaja en terreno puede enviar y recibir información en cualquier lugar que se encuentren. Esto se logra con computadores portables comunicación de datos inalámbrica y modems con un ancho de banda mayor, enlaces de fibra (ATM) los cuales son capaces de transmitir una gran cantidad de información en un mínimo tiempo.

El mejor contacto con el potencial cliente es un contacto efectivo que se logra con el uso del teléfono, videos, video conferencia. etc.. Las cosas le dicen a un donde están, en lugar de que uno las éste buscando.

Los planes pueden ser revisados instantáneamente evitando la espera de una revisión periodica. A los computadores se les puede proveer de datos en tiempo real desde cualquier punto.

Ciclo de Vida de los Sistemas

Los procesos deberán ser sometidos a Reingeniería antes de diseñar los sistemas de información que los apoyan o que forman parte de ellos. Por lo tanto, se podría agregar una etapa de  reingeniería de sistemas, antes de la definición de requerimientos especifica las necesidades de los usuarios que los sistemas deben satisfacer. Estas necesidades pueden cambiar radicalmente. si se realiza Reingeniería de procesos, enfoque que suele cambiar significativamente el contenido de las actividades e incluso la estructura organizacional.

Todo analista de sistemas que desee efectuar una contribución real al progreso de la organización en la que presta servicios. debería adoptar este enfoque. No hacerlo. implica apoyar el pasado. cerrar las puertas a la innovación e impedir que la organización aproveche oportunidades significativas de mejora de su desempeño.

UN METODO PARA LA REINGENIERIA

Metodología

¿Cómo identificar los cambios necesarios? ¿cómo llevar a cabo los cambios? La respuesta es obvia, porque hacer reingenieria de procesos en forma intuitiva o no sistemática, es peligroso, en el sentido de que puede obtenerse resultados nulos y cerrarse la puerta a otros esfuerzos similares.

Un método debería contener etapas como las siguientes:

1.-Organizar el proyecto: crear el ambiente, asignar responsabilidades, comunicar qué se va a hacer, demostrar el compromiso de todos por el cambio.

2.-Seleccionar el ámbito o alcance del esfuerzo, es decir. decidir cuales procesos se estudiarán. No es conveniente trabajar con muchos procesos a la vez.

3.-Seleccionar objetivos: fijar las metas concretas que se desea alcanzar con el proceso de reingenieria. Por ejemplo reducir a un tercio el plazo de tramitación de una operación de comercio exterior.

4.-Medir el desempeño actual, determinando cuantitativamente los indicadores relevantes del comportamiento actual del proceso.

5.-Estudiar la situación actual, para comprenderla a fondo.

6.-Construir un modelo ‘Lógico’ de la situación actual (MALLA DE PROCESOS).

7.-Diseñar la nueva situación, aplicando diversas técnicas y heurísticas.

8.-Validar la situación nueva: ¿Cumple con los objetivos? ¿Es coherente con las estrategias y la cultura de la empresa? ¿es viable?

9.-Planificar la transición desde la situación actual a la nueva situación.

10.-Implantar el cambio, siguiendo el plan de transición

11.-Medir y evaluar la nueva situación.

12.- Diseñar ajustes, para corregir desviaciones o lograr más de lo alcanzado, y volver al punto 9.-(mejoramiento continuo).

¿QUIEN DEBE HACER LA REINGENIERIA?

Los participantes

Las compañías no son las que hacen la reingenieria de proceso, son las personas quienes las hacen. Las formas como las compañías seleccionan la gente que hace la Reingeniería es la llave del éxito.

Se pueden distinguir los siguientes roles en las compañías que están implementando la Reingeniería:

  • Lider: Ejecutivo senior que autoriza y motiva este esfuerzo de ingeniería por sobre todas las cosas.
  • Dueño o Propietario del proceso: Director o gerente con responsabilidad sobre un proceso específico y el esfuerzo de Reingeniería localizado en éste.
  • Equipo de reingenieria: Grupo de individuos dedicados a la Reingeniería un proceso particular que hace un diagnóstico del proceso existente y supervigila su re diseño y su implementación.
  • Comité de Dirección: Cuerpo de Directores seniors que se encargan de hacer las políticas y desarrollar la estrategia de Reingeniería y monitorear sus progresos.
  • Experto en Reingeniería: (zar de Reingeniería), Individuo responsable de desarrollar las técnicas y herramientas de Reingeniería dentro de la compañia   crear sinergía entre los diferentes proyectos de reingenieria de
    la compañia.

De manera ideal la relación existente entre todos ellos se describe como sigue:

El Líder cita al Dueño del proyecto, quien forma el Equipo de Reingeniería para hacer reingenieria de un proceso en particular con la asistencia del Experto (Zar) y bajo el auspicio del Comité Directivo.

El Líder de Reingeniería hace que la Reingeniería suceda El Líderes un ejecutivo seniors con suficiente peso en la organización para causar el vuelo necesario y persuadir a la gente a aceptar los cambios radicales que la reingenieria trae consigo. Usualmente el trabajo de líder no es asignado a ningún ejecutivo seniors, sino que éste simplemente se autonomía para el rol. El líder es una persona con la pasión suficiente para reinventar la compañia y hacer que la organización
sea la mejor en el negocio.

El rol primario del líder es actuar como un visionario y motivador. Es el líder quien cita a los gerentes seniors como dueños de los procesos de negocios. Los lideres, además, deben crear un ambiente conducente a la Reingeniería. La mitad del trabajo del líder se vuelve en presionar al dueño del proceso y al equipo de reingenieria a actuar. La otra mitad envuelve el rol de apoyarlos en todo momento para que ellos puedan actuar.

El rol del líder pertenece generalmente al oficial en jefe de operaciones o al presidente de la empresa cuyos esfuerzos van dirigidos tanto al cliente como hacia las operaciones del negocio. Si una compañia planea hacer Reingeniería solamente en parte de la organización el líder puede ocupar una posición más baja. El lider debe ser también un líder. Nosotros definimos como líder no a quien hace hacer a los demás otras cosas que él quiere, sino como alguien que hace desear
a otras personas lo que él desea.

Dueño del Proceso

El dueño del proceso que es responsable por un proceso de Reingeniería particular deberia ser un Gerente de nivel Seniors, usualmente con responsabilidad de línea. El dueño del proceso debe juntar al equipo de Reingeniería y hacer lo que sea posible para permitir al equipo realizar su trabajo. Los dueños de los procesos, además motivan, inspiran y critican a sus equipos.

Equipo de Reingeniería

Esta es la gente que actualmente reinventa el negocio. Para funcionar como un equipo, este equipo debería ser pequeño, es decir, unas diez personas. Cada equipo tendrá dos tipos de personas integrándolo, gente perteneciente al proceso en cuestión (insiders) y gente no perteneciente al proceso en cuestión (outsiders). Los primeros son necesarios para entender lo que ha sido cambiado, pero para cambiarlo el equipo necesita de los segundos elementos. Estos últimos no trabajan en el proceso que esta siendo sujeto a Reingeniería, por lo tanto, ellos aportan un alto nivel de objetividad y una perspectiva diferente al equipo.

Comité Directivo

El comité directivo es un aspecto opcional de la estructura de reingenieria. Algunas compañías prescinden de él y otras le dan gran importancia. El comité directivo es una colección de gerentes seniors, usualmente incluye a los dueños de procesos aunque no sólo se forma de ellos.
El comité directivo crea y plantea la estrategia de Reingeniería en la organización. El líder debe ser el jefe de este grupo.

Experto en Reingeniería

El líder carece del tiempo necesario para estar día a día supervigilando el esfuerzo de Reingeniería, por lo tanto, éste requiere de un fuerte apoyo de staff este rol lo cumple el experto en Reingeniería. Este experto tiene dos funciones principales, dar apoyo al dueño del proceso
y al equipo de Reingeniería, y coordinar todas las actividades de Reingeniería que se están llevando a cabo en la empresa.

EN BUSCA DE OPORTUNIDADES

Son los procesos no las organizaciones las que son objeto de la reingenieria. Las compañías no hacen reingenieria a sus departamentos de ventas o producción. sino que ellas hacen reingenieria al trabajo que la gente realiza en esos departamentos. En otras palabras, son los procesos el objeto de la reingenieria.

Los procesos en una compañia corresponden a las actividades naturales del negocio, pero ello son fragmentados y oscurecidos por las estructuras de la organización. Así los procesos se hacen invisibles y no poseen nombres porque la gente sólo piensa en los departamentos individuales, no en los procesos que allí se están desarrollando. Una de las mejores maneras de manejar los procesos es a través de nombrar el comienzo y el final de ellos. Así, por ejemplo, en vez de hablar de desarrollo de producto, hablaremos de concepto a prototipo, en vez de hablar de ventas, hablaremos de prospecto de la orden de venta.

Por otro lado así como las compañías tienen cartas de la organización, ellas también pueden tener mallas de los procesos, los que dan un claro cuadro de los flujos de trabajo. Sin embargo. estas mallas no representan todo lo que sucede en la compañia, sólo muestran algunos procesos
principales, pero cada uno de estos procesos principales pueden dividirse en subprocesos. Juntos los procesos y subprocesos pueden dar una clara visión de lo que realmente hace una compañia.

¿Cómo elegir aquellos procesos que van a ser objeto de la Reingeniería?

Una vez que los procesos han sido identificados y mapeados decidir cual de ellos requiere Reingeniería y el orden en el cual debieran ser atacados, no es fácil de determinar. Ninguna compañia puede hacer reingenieria en todos los niveles de proceso simultáneamente. Lo más típico es que las organizaciones usen tres criterios para realizar su reelección.

El primer criterio es la difusión. Ello implica determinar cuales son los procesos que están en mayor problema. El segundo es la importancia que consiste en determinar cuales procesos tienen el mayor impacto sobre los clientes de la compañia. El tercero es adaptación. Consiste en determinar cuales son aquellos procesos que son más susceptibles de ser rediseñados con éxito.

Sin embargo debe enfatizarse que el método a usar para decidir las oportunidades de Reingeniería no es un método formal. En realidad el método depende de cada empresa en particular sobre la estrategia en la compañia.

ENTENDIENDO LOS PROCESOS

Una vez que un proceso ha sido seleccionado para hacerle reingenieria y además ha sido designado el dueño del proceso y su equipo, el paso siguiente no es rediseñar aún, sino comprender el proceso a rediseñar por el equipo de reingenieria.

Antes que un equipo de reingenieria proceda a rediseñar, necesita saber algunas cosas acerca de los procesos existentes. ¿Qué es lo que hace? ¿Cómo funciona, bien o mal?, los asuntos críticos que gobiernan su actuación o funcionamiento.

Como el objetivo del equipo no es mejorar los procesos existentes, éstos no necesitan ser analizados ni documentados para exponer todos sus detalles. Lo que si requieren los miembros del equipo es una visión panorámica, intuición y visión necesaria para crear un diseño totalmente
nuevo y superior. De esta manera mientras más sepan acerca de los reales objetivos de un proceso los miembros de un equipo de Reingeniería mucho mejor será su rediseño.

Las empresas enfrentan oportunidades insospechadas para mejorar sus resultados y para fortalecer su posición competitiva. Puede lograr cambios espectaculares en la calidad del servicio a los clientes, en la disminución de plazos de tramitación burocrática y en el aumento de la productividad del personal administrativo.

Para esto, los enfoques tradicionales de eficiencia y racionalización, han demostrado tener un efecto limitado. Se trata de lograr reducciones de 50% o de 80% en los plazos, en los costos, en los errores que se cometen, en los reclamos de los clientes y en la cantidad de personas que participan en cada proceso.

La empresa Ford redujo su Departamento de Cuentas por Pagar en 500 a 100 personas, logrando mejores resultados y un aumento espectacular de la productividad. Una compañia de seguros disminuyo de 22 a 5 días el plazo promedio para tramitar una póliza de seguros. Una cadena de supermercados de EE.UU. acordó con sus principales proveedores eliminar el almacenamiento
en las bodegas de sus múltiples sucursales, traspasándoles la gestión de sus inventarios. A cambio de ello, les provee información detallada sobre el consumo de sus clientes.

Estas notables reducciones de burocracia y de costos, dejan a las empresas en condiciones competitivas muy atractivas. A su vez, esto puede conducir a una mayor participación de mercado y a una mejor diferenciación estratégica, en el ambiente tan competitivo en actúan esas empresas.

Un método para llevar esto a la práctica es el conocido como Reingeniería de Procesos. La esencia de la Reingeniería de procesos es el custionamiento a fondo de las tradiciones y de los supuestos, sobre lo que están construídas la mayoría de las empresas.

Ahora se hace necesario el análisis de los procesos de una empresa y no de las funciones, análisis que debe tener básicamente un enfoque orientado a determinar cuales de ellos son los que aportan valor al cliente y cuales son los que simplemente deben ser eliminados por no aportar valor.